Ecosistema Digital

(En Simple y Con Ejemplos)

Nuestro querido amigo Michael Porter formuló el concepto de cadena de valor en 1985 y con ello explicó las secuencia de actividades dentro de una empresa, además de las industrias que se alinean detrás de un producto. A todas luces, un proceso lineal y muy vinculado a los bienes físicos, explicado en los tiempos en que los medios de producción estaban altamente concentrados en pocas empresas, generalmente muy intensivas en capital (maquinarias, terrenos, etc), que gozaban de poca competencia debido a aquella barrera de entrada: el dinero! Finalmente, el juego se trataba de competir, aplastar a la competencia.

Diferente de aquel proceso lineal, los ecosistemas digitales son relaciones de competencia y colaboración, donde existen elementos bastante diferentes a los señalados por Porter y a los que tradicionalmente se enseñan en una escuela de negocios. Revisemos algunos aspectos esenciales de estos ecosistemas digitales uno por uno:

1. Naturaleza No Lineal: Aparecen nuevos bloques de competencia o amenazas que se insertan en cualquier parte de una cadena de valor, involucrándose o montándose sobre una cadena de valor completa . Ejemplo: Los relojes comienzan a transformarse en SmartWatch, donde si bien permanecen bloques del ecosistema tradicional como las correas, aparecen otras como sistemas operativos, aplicaciones, nuevas audiencias y canales de distribución.

2. Co-opetition: El nuevo paradigma cambia desde competir a colaborar, para crear nuevas soluciones e industrias, promoviendo el valor para los clientes/usuarios y la creación de nuevos ecosistemas por sobre los existentes. Ejemplos: Amazon, Netflix y Google –  acérrimos competidores en servicios de video y streaming – se han unido para desarrollar un nuevo estándar de video.

3. Game Changers: En el pasado, las innovaciones tecnológicas centradas en productos disruptivos solían ser las que cambiaban dramáticamente las industrias y cadenas de valor. Hoy, estos cambios no necesariamente pasan por la tecnología de punta sino también por sus efectos de red y capacidad de adaptación. Ejemplo: Uber está revolucionando el transporte local de pasajeros en todo el mundo, pero más allá, está irrumpiendo nuevas industrias y sumándose a nuevos ecosistemas como el transporte de encomiendas o delivery de comida, incluso sumando servicios de transporte en helicóptero.

4. Profit Pool: La distribución de las ganancias dentro de un ecosistema no necesariamente está en los eslabones más próximos al cliente final, como por ejemplo en los canales de venta tipo retail, que tradicionalmente han concentrado el margen de ganancias. Muchas veces esto se va hacia los proveedores que son capaces de desarrollar una estrategia de plataforma o integración con múltiples industrias y tipos de soluciones (esto lo abordaré en profundidad un nuevo post). Ejemplo: Twilio es una empresa de servicios de comunicación digital que actúa como proveedor de grandes empresas como Uber y Airbnb, y varias otras compañías físicas. Los mensajes que recibes en tu teléfono para confirmar los servicios de cada una de estas empresas son de Twilio.

5. Co-Creation: El proceso de desarrollo de productos se realiza durante su proceso de compra y/o consumo, no necesariamente en un laboratorio o basados en investigación de mercado tradicional tipo entrevistas en profundidad, encuestas o focus groups. Todo esto conlleva límites menos definidos entre oferta y demanda, reduciendo el fraccionamiento tradicional del enfoque de las cadenas de valor y por tanto ligando los diversos actores del ecosistema . Ejemplo: La división de joyería de Tata Group (Tanishq) lanzó una línea de productos sugerida por sus usuarios de forma colaborativa en la web vía redes sociales y apps.

6. Long Tail: El conocido fenómeno de la larga cola se refiere a la irrupción de nuevos negocios que en vez de concentrarse en ventas masivas se enfoca en un nicho. El antiguo modelo proponía la producción o venta del mismo producto en grandes cantidades a todo cliente sin importar sus características particulares (one-size fits all). Este otro modelo sugiere enfocarse en aquellos productos menos demandados cuyas audiencias valoran productos más selectivos. Ejemplo: Amazon logró posicionarse en libros debido a que las grandes librerías no podían mantener en stock los libros boutique, sino que se enfocaban sólo en los best sellers. Amazon logró así darle a cada cliente lo que buscaba y vender aquellos libros más especializados, llegando a audiencias desatendidas.

7. Design Thinking: Los nuevos productos se desarrollan con una lógica diferente al tradicional stage gate process (embudo de proyectos que se evalúan etapa por etapa). El proceso parte desde el modelo de design thinking (pensar desde el problema hasta llegar al cliente/solución) y si resulta que el producto resuelve necesidades distintas a las originalmente levantadas, se ve cómo hacer mejor aquella solución en vez de forzarla hacia la idea original. Luego se ve cómo resolver el problema originalmente detectado, más a partir de la necesidad detectada que de las capacidades core de la empresa. Ejemplo: Milkeeper desarrolló un producto veterinario que previene las enfermedades en el ganado y mejora la producción de leche. La idea se reformuló ya que originalmente pretendían matar bacterias en vegetales de consumo humano.

En resumen, hay aspectos que de alguna forma estaban cubiertos conceptualmente en frameworks pasados, y otros que deben actualizarse o reformularse para hacer frente a estos nuevos escenarios.

Mezclando los conceptos

Un ejemplo

La industria automotriz, tal como la conocemos, está evolucionando hacia un futuro complejo de predecir. Vamos por parte:

El ecosistema al que hoy se enfrentan los fabricantes tipo Toyota, Volkswagen y General Motors – entre otras – se fragmenta e hiper-interconecta a pasos agigantados, volviéndose altamente no lineal. Anteriormente los fabricantes desarrollaban sus modelos y marcas, para luego dar paso a proveedores de partes y piezas, distribuyendo sus instalaciones de ensamblado por el mundo. Hoy aparecen nuevos elementos que definen otro escenario competitivo, por ejemplo, autos eléctricos (e.g. Tesla Motors),  autos solares (e.g. Toyota), autos que se autoconducen (e.g. Google).
Hoy tanto Google, Apple y Uber buscan convertiserse en game changers de este nuevo ecosistema, produciendo autos inteligentes que son capaces de conducirse autónomamente, apuntando a mayor eficiencia, comodidad y seguridad. En este sentido, el automóvil que conocemos corre un alto riesgo de convertirse en un «hardware» commodity (como ya le pasó a los fabricantes de laptops y crecientemente a los de smartphones y tablets), cediendo sus márgenes a los sistemas operativos que los gobiernen y a sus plataformas de aplicaciones. En simple, el profit pool de la industria debería ser profundamente alterado.

Para poder competir en el ecosistema actual y futuro, los fabricantes tienen el desafío de cambiar sus competencias centrales – centradas en producir «hardware» – por capacidades dinámicas que incorporen el software. En esta línea, una movida clave para defenderse de la dominación de los posibles nuevos entrantes será la co-opetion o colaboración competitiva de los fabricantes actuales. Esto se puede dar en la forma de una colaboración para crear sistemas operativos conjuntos o incluso hacer una alianza con Samsung, que va en camino a rendirse en cuanto a su agnosticismo de sistemas operativos y crear el propio.

Adicionalmente, otra tendencia clave en este sistema será el cambio de paradigma respecto al concepto de «poseer» un automóvil. Es probable que a futuro, dado lo ubicuo de la tecnología y la optimización del transporte, muchos prefiramos usar un auto a comprar uno, tal como lo hacemos hoy con el arriendo de herramientas de reparación del hogar… para qué comprarlas si puedes pagar sólo cuando las usas y olvidarte de la obsolescencia y costos de mantención, entre muchos otros. Adicionalmente, el «Maker Movement» (personas que hacen hardware) también está avanzando en términos de desarrollar pequeñas plantas de producción de automóviles tipo DYI (hazlo tú mismo), con lo cual los fabricantes actuales están ganando inspiración para sus procesos de co-creation. Por su parte, será difícil llegar a ver propuestas que aprovechen segmentos desatendidos via modelos tipo long tail, esto debido a los volúmenes de fabricación mínimos, sin embargo, en plazos más largos no es del todo descartable considerando los recursos open source que podría eventualmente liberar Tesla Motors (software libre aplicado a robótica automotriz).

Así también, utilizando los conceptos de design  thinking es posible incorporar a este ecosistema las muchas soluciones al transporte de hoy. Entre ellas, el carpooling o uso de auto compartido. Hoy, la lista de los «Unicornios» (Startups valorados en más de 1 billón de dólares)  incorporan empresas de este tipo y que dan al automóvil un carácter colectivo por sobre lo personal, a veces con tintes ambientales o de ahorro. Así, se reduce potencialmente su consumo aunque paradójicamente se multiplican sus usuarios.

Como conclusión, hoy es clave el uso de los conceptos de ecosistema digital para entender cuáles son los drivers que configuran el escenario competitivo de mediano y largo plazo – plazos que hoy son bastante más breves con los que planeábamos en décadas pasadas. Así, si quieres triunfar en tu ecosistema te sugiero cambiar tus frameworks, actualizar tus paradigmas y estar full dispuesto al cambio – esto no te asegurará triunfar pero al menos puede ayudarte a sobrevivir.